某高校绩效管理的现状问题及改进建议
某高等院校，在绩效管理方面进行了不少探索，有较为全面的绩效管理办法，客观上也推动了单位建设健康发展。但也存在不少不完善的地方，有待进一步提高。下面试对本单位绩效管理工作进行评价，并提出改进建议。
1 该单位绩效管理的主要做法与成绩
1.1 建立了一套绩效管理制度
高等院校的主要职能是人才培养、科学研究和社会服务。围绕这些基本职能，对教学、科研、团学等工作，尤其是作为高校中心业务的教学和科研工作，学校都建立了一系列制度，用以对这些业务进行绩效管理。以教学工作为例，教务处、教学质量评价中心、教学督导委员会等部门协同对教学工作进行绩效管理，对教授为本科生上课、课时量统计、督导听课、同行听课、学生评教、教师评学等都建立了一系列制度。科研工作方面，也有一系列制度机制，比如科研积分量化办法、横向课题管理办法等。这些制度构建了学校绩效管理的基本框架，为各项业务有效运转提供了依托和牵引。
1.2 各职能部门分兵把口抓绩效
根据分工不同，各职能部门围绕分管业务工作，抓好业务口的绩效管理。比如，教务处、教学质量评价中心负责教学绩效管理；科研处负责科研绩效管理；团委和学生工作部负责学生工作绩效管理，等等。二级院系围绕各业务部门的工作要求和绩效考核，抓好工作运转，推动质量提升。
1.3 绩效评价结果有较广泛的应用
为了调动积极性，学校出台了一系列配套措施，对绩效评价的结果加以应用。例如，把教学评价的结果作为评职称的必要条件，把年度考核等次作为职务晋升的考虑因素，把教学和科研工作量、完成度作为计算绩效工资的主要依据等等，较好地调动了工作积极性，树立了多劳多得、优劳优酬的鲜明导向。就学生层面而言，学习成绩作为最常见的绩效，被较大程度地在奖学金评定、推荐免试研究生入学等项目中运用；反映日常操行的综合评价素质分，也被各种评优活动、推优活动所使用，较大程度上体现了对学生的绩效管理。
2 该单位绩效管理存在的不足
2.1 缺少统一有力的绩效管理部门
虽然各业务部门按分工各司其职，但绩效管理作为一项综合性、全局性的工作，学校没有统一的管理部门抓好统领与推动的工作。近两年，随着奖励性绩效工资的改革推进，虽然成立了相关的领导小组，并把办公室设在人事处。但这种非常设的机构实际上工作并不好开展，人事处作为牵头部门，在开展工作时也并不能保证各部门全力配合以促进绩效考核落地。党办、校办虽然牵头学校党委和行政的工作，但不涉及具体业务，只是负责面上事情。所以，实际上各项工作都有人抓，但并没有一个真正有力的部门来真正把绩效管理统领起来。因此，也导致各个方面的绩效管理与考核工作并不完全匹配和协调。
2.2 绩效考核重点与办学实际并不十分匹配
从职能使命看，立德树人是高校的根本任务，人才培养是高校的中心工作。高校的核心应该是教学，这一点无人否认，但是在全国高校竞争偏科研成果甚至唯科研成果的导向影响下，从学校的重视程度、教师投入的精力、学校实施的奖励力度等方面看，教学工作的中心地位似乎并不凸显，科研工作被拔高到相当的高度。作为地方普通高校，作为一所教学型院校，绩效考核的重点与生源质量、人才培养目标、办学实际都并不十分匹配，更多是为了学校发展而不得不迎合所谓的标准和导向。
2.3 绩效评价方式不够完善
对学生的考试成绩不一定能真实反映学生的能力、教师教学水平及高校绩效；毕业生工资或由就业地缘因素所致，也不一定真实反映高校的教育质量；录取分数线往往和学科属性有关，和家长对孩子的未来期望有较大关系，并不一定说明高校的办学水平。凡此种种，均说明高等教育表象与本质之间的关系极为复杂，确定高校绩效评价指标还需透过复杂表象观察本质。另外，教职工需要投入更多的隐性劳动，且劳动投入难以体现在量化结果中。所以，绩效评价若只对成果进行简单量化，会导致教师重视显性投入而忽视隐性投入，进而导致功利化倾向。从这个角度看，目前对绩效评价的方式多是量化，但量化容易陷入统计陷阱，并不一定能反映真实情况。
2.4 绩效评价覆盖不够全面
从部门覆盖上看，业务部门考核教学单位的多，而教学单位评价业务部门完全缺失，一定程度上造成了地位的失衡，不少普通教职工反应机关个别业务部门“门难进、脸难看”的情况还一定程度上存在，但缺少反馈和评价的渠道，所以这些业务部门的工作往往缺少来自基层的制约，情况改变也并不明显。从业务覆盖上看，教学和科研考核较为全面，而党建考核因实际难度较大难以有效区分开考核结果，团学工作考核更多偏重于优劣两头而难以有效评价日常基础性工作。就学生层面而言，真正纳入绩效管理的只有学习成绩、素质综评分，以及一些大项的学术活动和创业活动，大量涉及学生经常性教育管理的环节有待纳入其中。
2.5 绩效管理在管理体系中运用不到位
对绩效管理的内容认识欠缺，容易造成绩效管理和绩效考核相混淆的现象，绩效考核只是绩效管理的一部分内容，是对工作过程、工作行为及工作结果的评价。而绩效管理的内涵还涵盖组织战略目标的构建、目标分解等绩效活动，其主要功能集中于促进组织战略的达成与全面绩效的提升。绩效管理在管理体系中也缺乏监督，经常体现在年终总结、聘期总结的汇报中，很难真实体现工作过程的业绩，尤其是对一些应急和突发事件的处理等方面不能更好地反映出来。
3 对该单位绩效管理的改进建议
3.1 建立专门的绩效管理职能部门
考虑到绩效管理的综合性、制度性和导向性，应在学校综合部门例如校办设立绩效管理办公室，对学校、各二级单位、教职工、学生等绩效进行全方面的管理。或者成立专门的委员会，由学校主要领导担任绩效管理委员会主任，亲自抓绩效管理。各业务部门的绩效管理工作，由各业务部门设计和实施，但必须在学校总的绩效管理大框架下推进，防止部门主义导致的绩效管理不均衡现象。
3.2 实现绩效管理条块全覆盖与突出重点相统一
无论是从职能部门、教学单位、教工、学生等结构层，还是从教学、科研、团学等业务层，都应该做到全覆盖。但同时要注重突出重点，特别是要把影响单位建设发展的关键点作为绩效管理的重点，实现牵一发而动全身的效果。例如，作为一所以经管法为骨干学科的院校，这些重点学科的成果权重可以更大一些；作为一所申请博士点授权单位为近期组织目标的院校，实现这一目标的重点工作的绩效管理可以更突出一点；作为以人才培养为中心的教学型院校，教学工作的权重可以再放大一些。
3.3 推动绩效管理适度下沉
高校的主要职能是育人，育人的主体是院系，推动“院系办大学”是业界的共识。但毋庸讳言，包括笔者就职高校在内的许多高校，行政化倾向还必要严重，绩效考核更多的体现在“上考下”，院系的绩效管理权、绩效考核权、绩效考核运用权都相对偏弱。应赋予院系更多的权利和资源，在人、钱、物、力等方面充分放权，推动绩效管理下沉，同时探索“管而不僵、统而不死”的绩效管理办法，真正激发基层单位绩效管理工作中的主动性和创造力，探索灵活而实用的绩效管理模式。
3.4 更加注重绩效管理结果的运用
高校绩效管理中不仅应注重管理体系中最终结果，更应重视阶段性成果的运用，尤其是在绩效考核结果出来以后，积极地利用考核结果进行沟通、交流及反馈，使教职工对考核结果有正确的认识，明确自己的优点和不足，并了解教职工在工作中遇到的问题和困难。管理部门应该充分利用绩效结果，综合学校的条件，适当地给予帮助，提升教师的工作效率，激励鞭策教师工作。在后续的工作中，教师要结合自己的考核结果，参照考核结果进行修正，提高自己的能力和工作效率。这样的优势意味着绩效考评不只是对结果的奖惩，也是对教职工的优势和不足的综合评估。通过这个评估结果发现教职工和管理层之间的问题并提出意见和建议。
3.5 提高绩效管理的权威性与规范性
绩效管理是涉及各部门和每一名成员的大事，贯穿于高校工作各个环节和各个部位，应尊重每一名管理对象和考核对象的知情权、反馈权、投票权。实践中，应通过教职工代表大会、学生代表大会等形式，对涉及绩效管理的制度办法进行讨论和表决，防止出现职能部门提议、学校领导层面研究即实施的现象，以提高绩效管理的权威性与规范性。